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一年入账500亿,手握两个“王炸”!60岁创业老兵汪建国:人不对,事难成 ...

admin 2021-7-18 12:30 95 0

摘要:  汪建国,五星控股集团董事长。他早期创立五星电器,在后来的十几年时间里,这位商界传奇人物还一手缔造了孩子王、汇通达和好享家三家独角兽企业,成为名副其实的“零售大王”。前不久,汪建国的农村产业互联网平台— ...

汪建国,五星控股集团董事长。

他早期创立五星电器,在后来的十几年时间里,这位商界传奇人物还一手缔造了孩子王、汇通达和好享家三家独角兽企业,成为名副其实的“零售大王”。 

前不久,汪建国的农村产业互联网平台——汇通达正式递表港交所,冲刺“农村电商第一股”。这是一家诞生于2010年的企业,被誉为“农村版阿里巴巴”,服务了3亿农民消费者。2020年,汇通达实现营收496.29亿元。

除了汇通达,孩子王也即将上市。汪建国手握两个“王炸”。

这样一个超级大佬,还涉足投资界,是10余家投资机构背后的出资人。

汪建国为什么能做到这些?究竟有什么管理学秘密?本文是其经营之道的分享。

今天,我想围绕“人”分享三个方面的内容。

1. 顾客是“人”

原来,我们讲顾客通常是一个笼统的概念,但随着数字化时代的到来,顾客正变得鲜活、个性。组织要为顾客服务,并不是说你喜欢什么,组织就是什么,而要看你服务的对象。

2. “人”即企业

以前,会把员工看作螺丝帽和机械手,有执行力没有创造力,现在,我们不能把一个“人”简简单单地看成一个人,在数字化时代,掌握了智能、数据和信息的员工可能就像一家企业。

3. 企业即“人”

企业就像人一样,有头有脚,有手臂、有腰杆,也有思想,也有灵魂,也可能出现头重脚轻(一线员工机械手)、腰杆不硬(中层干部没有创造力)、头脑不灵(高层领导缺乏智慧)的现象。

顾客是“人”

顾客是组织建立的根基,你要理解顾客,与顾客建立情感和信任的联系。

2005年,五星电器刚刚和美国企业合资,美国派了一个高级副总裁,说要做一个市场调研,调查清楚顾客凭什么购买你的产品。我当时心里想,这何必兴师动众搞调研,顾客买家电,无非是价格、服务、质量,但他不同意,坚持做了花费300万的市场调研。

调研的结果出乎意料,顾客选择购买第一要素并非价格、服务或质量,而是直接接待顾客的员工让用户产生信任的程度。

发现顾客对于员工如此重视,我们就选择气质形象更好一些、经过专业培训的员工,结果发现10%的人可以做50%的生意,这对我而言是一个非常大的教训。

后来我在创办孩子王的时候,每周开一次妈妈座谈会,了解妈妈们的呼声和抱怨,细节对于零售非常重要,如果听不到顾客的抱怨,生意很难做成。抱怨就是上帝,只要你听得到顾客的抱怨,说明你还有机会。所以,我当时把一千多条抱怨逐条记下来,一个一个解决。

有人说,你不需要花这么多时间听顾客的抱怨,或是,很多顾客的抱怨其实信息都差不多。那我给大家讲一个“老木匠找怀表”的故事。解放前,一个老木匠翻箱倒柜找怀表,请徒弟们帮助找,就是找不到,后来他突发奇想,请徒弟们都出去,安静下来,然后就听到了嘀嗒嘀嗒的声音,很快找到了怀表。

我们找顾客就是要安静地坐下来,慢慢地听,这样才能找到。

以汇通达为例,汇通达是五星控股旗下的独角兽企业,2018年阿里巴巴投资了45亿,估值超过200亿。

汇通达是面向农村夫妻店的服务平台,顾客不是C端而是B端,要聆听他们的需求,了解他们的痛点。我一开始以为,农村夫妻店最痛苦的是供应链,了解一段时间之后发现,真正的痛点是货卖不掉。

我们就找一个农村的老大妈,或者是退休的村长、书记,让他们传递村里的基本信息,比如谁家嫁女儿、谁家娶媳妇、谁家准备买家电,传递信息之后会获得一个小奖励,比如购物券,有了购物券就可以到店买东西,这样生意就做起来了。

简单而言,我们找到村庄的信息点,帮助小店卖货,每年搞很多大型、小型的活动,就形成了天网、地网、人网的“三网合一”。

我们的组织把顾客作为根基,围绕顾客的痛点和需求展开,围绕“帮顾客解决什么问题”这个视角来搭建的组织体系,才是好的组织体系。

像汇通达这样的组织,怎么招聘我们的一线员工呢?

首先,农村出身,因为我是服务农民、农村的;

第二,二流大学毕业,我不要一流的;

第三,回到农村工作的;

第四,离家很近的。我出生在苏州,长在金坛,丹阳就在隔壁,但金坛人不一定完全听懂丹阳话。我经常说,南京人不一定听懂高淳话,所以还要属地化招聘。

大家需要想一想,我的组织和我的顾客适配吗?为什么生意做不好,可能因为没有从顾客的视角来看待并设计自己的组织。

人即企业:

站稳脚跟,充实头脑,挺直腰杆

通常,创业的过程是先找几个合伙人,然后再找中层干部,最后才是一线员工。但我不一样,我通常先找一线员工。

1. 配置一线员工就是站稳脚跟,要从顾客出发,而非中层管理者的喜好

第一,我们需要重新认识员工。

现在的员工和以前是不一样的。一方面,技术进步赋予了个体更多可能,他们最了解顾客,一些非常具有创造性的员工往往能想到很多你都想不到的事情。另一方面,数字时代,组织依附于有创造力的个体,员工也从“被管理”转变为“自驱动”的主体。

第二,我们需要重新定义员工。

员工不再是机械手或是螺丝刀,一个员工可能就是一个企业。

第三,我们要重新激发员工。

所谓飞轮效应,为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是飞轮会转动得越来越快,达到某一临界点后,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时,无须再费更大的力气,飞轮依旧会快速且不停地转动。

激发一线员工的热情,让他们成为自驱动的小飞轮。

我们孩子王的员工回家以后可能比上班的时候事情还多,她会发动她的闺蜜、她的妈妈,组织一帮人在线销售,员工能够实时看到自己的销售数据以及顾客评价,也能够实时看到自己的奖金。

这里包含工具赋能和机制牵引两方面:数字化工具助力一线员工成为依托平台的经营者,触达用户、发现机会、促成交易;机制上通过创新基金鼓励员工触达顾客、发现机会、促成交易。

2. 站稳脚跟之后,就要充实头脑

顶层设计非常重要,合伙人的头脑灵不灵活,有没有智慧,有没有战略,能不能把企业做好,就要看这几个人了。

我创业到现在,五星控股的合伙人一共六个,一起打天下二十多年,是非常不容易的,我总结了一个词“给”,也可以说是合伙人相处的五大原则。

第一,给予信任。一个企业、一个团队、一个班子,如果你不信任,那么就很容易散,我的习惯是透露一些小秘密,只有他才知道。

第二,给予权力。既然让他做这个岗位,就要给他相应的权力。

第三,给予补台。他是你的副手、你的团队,他做不到的地方你就要给他补台,给他面子。

第四,给予认可。平时大会小会给予认可,要经常地认可他。

最后,给予利益。

3. “给”之外,就是“搭班子”

我用五种动物来形容搭建的班子:

第一,要有镇山的虎,他往这里一坐,大家就比较服帖,这个人通常是CEO,有的时候是董事长。

第二,要有高空的鹰,他想一些长远的事情,让你了解更广阔的世界,获取更多的信息。

第三,要有叼肉的狼,他懂业务,会做生意,整天在外面跑市场、跑顾客。

第四,要有看家的狗,比如说财务,财务的人一定要很厉害,要看好自己的家,尤其控制好企业的现金流、管理好企业的成本、做好企业的预算。

第五,要有变色的龙,他见什么人说什么话,组织当中有不和谐,他马上就会到场,他能够团结各种各样的人,领导高层一发话,他就能够组织大家,执行力很强。

我通常说抓两头带中间,中层就是腰杆子,腰杆不硬,人就站不直、站不稳、站不久。

4. 中层干部怎么配备?

我创办企业多年,在实践中有五点实实在在的感悟:

第一,业务干部必须来自于一线。

企业管理运营的人必须做过店长,因为没有做过产品设计,没有做过顾客交流,肯定是做不好运营的。

第二,职能干部必须有成熟经验。

让没有做过人力的人做人力,让没有做过财务的人做财务,风险都很大。

第三,中层必须手比头高。

我发现现在的中层干部有的时候表达能力,特别是PPT能力比领导都强,一做PPT,少则几十张,多则上百张,讲得头头是道。但是,如果讲得好做不好,那就要打一个问号了。所以在我们公司主要是看数字,如果他的素质好,行动表现力很好,业绩很好,那讲得不好也完全可以。

第四,中层必须冲锋在前。

中层干部必须要像李云龙一样,承担责任,冲锋在前。

第五,中层必须年轻化。

中层干部的成长很重要,更重要的是未来市场是趋于年轻化的,所以我们要培育80后、90后的中层干部。

5. 具体如何培养中层干部?

对此我也有五点体会:

第一,实战锤炼:没有舞台就没有人才,将军是在炮火中打出来的。

我发现一个很有意思的事情就是割韭菜,把上面的割掉,下面自然就长上来了。有的员工干了三年,怎么干都是员工,有一天把他提拔成店长,就怎么看都像店长。人是需要平台的,要大胆地给他机会。

第二,强迫成长:培养干部就像生豆芽,高目标倒逼高成长。

大家或许已经没有发豆芽的经验了,把豆子用水浸泡之后,如果盖上稻草,让其自然生长,长出来的豆芽又细又长、参差不齐,但如果在豆子上加盖一个板子,那长出来的豆芽就又粗又壮。所以,人还是要有一定的压力,只有压力才能成长得更快。

第三,干部学院:杂草里选不出栋梁,要在树苗里选。

第四,隔级带教:让企业家培养企业家,让优秀的人培养更优秀的人。

现在,我挑选了七个学员跟着我,每一个月花半天时间,小范围、面对面地和他们交流,他们有什么想法也都可以提出来询问。做企业,要把关注人放在很重要的位置。

第五,以会代训:集团经营会,前排出席的,后排列席的,坐着听的,站着看的。

平时我开公司的月度会议和季度会议,高管在前面在开会,后排坐了很多中层干部,他们旁听之外,也可以发言分享、同步参与。这样一方面,与中层干部同步信息,他们成长更快;另一方面,因为后面有人,也让坐在前面的人感到紧迫感和危机感,如果做得不好,后面有人在看着你的位置。

企业即“人”:

强健骨骼,疏通血脉

打通经络,注入灵魂

企业即人,企业如人。

1. 组织结构是骨骼

骨骼的硬朗与灵活决定了组织的耐力与活力,那么该如何强健骨骼呢?

第一,把火车改成动车。

原来的火车一个车头拖很多车厢,所以跑得慢,现在的动车每一节车厢都是自驱动的,所以就快得多。我做五星电器的时候每开一个店就像火车拖一节车厢,开到两百家店就很累,车头就拖不动了。

第二,从单船到舰队。

我们把策略改成船队,给船队中跑得快的小舢板更多的资源和动力,而跑得慢的就用缆绳拖一阵子,这些小舢板是独立经营的个体,以独立核算的小组织激活整个企业,这其实是阿米巴原则,通过与市场直接联系的小组织,实现全员参与的经营方式。

另一方面,小企业容易培养人。在大企业,即使你坐在驾驶舱里做大副、做总监,可能也不如在小企业里任职CEO成长得快。这些年,我通过小企业培养了很多人才,这些人才可以独当一面,未来就是优秀的企业家。

第三,从管控到赋能。

我们现在很少讲管理,而是帮助企业成长,给遇到问题的企业更多思想和方法。 我们要重新看待员工,员工和以前不一样了,现在的员工掌握的知识、具备的能力、以及对于自身的信心都有了极大的提升。

90年代,我要求自己的员工有执行力、跑市场就好,现在的员工则需要了解顾客,和顾客互动,有更多的创造力,所以说,对员工和高管要充分授权,所谓充分授权就是说你能给的权力都给他。

我有两个权力不放:

一是文化和价值观:你必须诚信,不能说谎话;你必须务实,要讲究实效;你的思想要去中心化,不是以我为中心,而是要帮助和成就别人。

二是财务权和审批权:其他的权力都要下放,制度越完善,权力下放的力度就越大,“不管”就是最好的管理。

第四,从封闭到无界。

数字时代,有几个变化:用户变得更加个性化和多层次,商业基础设施也更加高速便捷,最重要的是,竞争逻辑发生了巨变。

之前的竞争逻辑我称之为“比较型逻辑”,我比你好我就赢了。比如,台塑集团创办人,被誉为“中国台湾的经营之神”的王永庆,他大米永远比别人卖得好,为什么呢?

当人家不送货上门的时候,他送货上门;当人家也送货上门的时候,他就换上鞋套把米送到米缸;当人家也把米送到米缸,他就把米缸里的剩米倒出来再把新米倒进去;人家也这么做,他又开始算计了,说你上次买米是2月8号,那26号的时候米大概吃完了,他就提前给你打电话。每次都比别人多一个小小的动作。多一个动作,比别人好,就赢得了市场,赢得了竞争。

就好像来了一只老虎,我把鞋带一系,跑得比你快,就不会被老虎吃了,因为老虎不会挑肥拣瘦,但现在来了几只老虎,一个人跑快了是不行的,要几个人团结在一起去面对。

孩子王遇到的挑战也一样,原来孩子王以卖尿不湿和玩具为主,孩子的早教、旅游、医疗、其他生活服务统统不涉及,但妈妈会转向其他提供相应功能的社交电商,这样我的客户就被带走了。

也就是说,在数字时代,我们不得不去满足顾客的多样性需求。我们与1700多个合作伙伴合作,把线下服务在线化,和以前的线性思维完全不同,多方合作的底层逻辑是开放合作、共生共赢。

2. 疏通血脉

血脉就是企业的文化,组织文化与成员的工作满意度、工作投入度、组织承诺和动机显著相关,要让它激发员工的创造力和激情。

知识不等于文化,文化是知识应用实践产生的结果,知识碰撞达成的团队共识。换言之,只有让知识转化为价值才是文化。

3. 打通经络

就是企业要用目标、方法和工具来消除个体差异,串联手脚腰头,把员工集合起来。

所谓目标刻在岩石上,方法写在沙滩上,我们很难统一方法,但是可以统一目标,以高目标倒逼创新创造。轻松的环境是难以得到发展的,要完成看上去完不成的目标,合格的经理人完成任务,优秀的经理人超额完成,卓越的经理人是完成看似不可能的任务。

4. 注入灵魂

领导力是企业组织的灵魂,虽然看不见、摸不着,却无处不在。

灵魂的核心点在于远见,就是对未来必须要有充分的想象,做团队做不了的事,看团队看不到的路。做领导,要做摆渡人,渡人渡己。

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